一、企業(yè)簡介

正泰集團創(chuàng)建于1984年，是智慧能源解決方案提供商，積極布局智能電氣、綠色能源、工控與自動化、智能家居以及孵化器等“4+1”產業(yè)板塊，形成了集“發(fā)電、儲電、輸電、變電、配電、售電、用電”于一體的全產業(yè)鏈發(fā)展模式。

正泰國際是正泰集團旗下負責海外業(yè)務的經營平臺。下轄5大海外區(qū)域總部、30多家海外子公司、20多個國際物流中心和售后服務中心，在泰國、埃及、新加坡、越南、馬來西亞、柬埔寨等地設有區(qū)域工廠，業(yè)務遍布140多個國家與地區(qū)。除一般貿易外，正泰國際還在歐洲、非洲、南亞和拉美等地承建了大量EPC工程總包項目，極大帶動了產品及設備的配套出口；在韓國、泰國、印度、意大利、西班牙、保加利亞、羅馬尼亞等地承包光伏電站建設項目，助力全球綠色轉型。

二、發(fā)展歷程

正泰國際發(fā)端于正泰集團外貿部，自1990年代開始，正泰海外業(yè)務從無到有，隨著改革開放的不斷深入和公司自身運營能力的提高，正泰海外業(yè)務經歷了播種、生根、發(fā)芽、成長四個階段。

播種期：外貿探索（1991年—1996年）

正泰依托國內的外貿公司對外出口，主要產品以低壓電器為主。這期間，業(yè)務高度依賴貿易企業(yè)，公司只是守株待兔，由于正泰的產品性價比高，主要出口到一些對價格敏感的發(fā)展中國家和地區(qū)，或者發(fā)達國家的一些中低端用戶。

生根期：自營出口（1997年—2008年）

正泰取得國際貿易經營權后，對外出口由自己主導。產品范圍也從低壓產品拓展到中、高壓設備。與此同時，向海外派出第一批隊伍去開拓市場，最先是覆蓋非洲、東南亞和俄羅斯等地。由于初期無論在資金還是人力方面都很匱乏，客戶獲取還離不開原有代理商和其他渠道伙伴的支持。

把腳踏進海外市場,邁出這一步很重要，讓正泰的海外經營團隊獲得了三方面成長：第一，團隊力量擴充，由簡單的外貿業(yè)務員擴大到包括海外銷售市場跟蹤分析和項目實施的較完整團隊；第二，大幅提升了海外銷售量，10年間增長了近50倍；第三，積累了針對若干國家的銷售經驗，搭建了銷售網絡。

發(fā)芽期：本土化（2009年—2020年）

正泰的海外業(yè)務不斷發(fā)展壯大，與此同時，過分依賴經銷商和代理商獲取訂單的弊端也顯現出來。受經銷商意愿、能力、眼界、資源等限制，很多重點市場的發(fā)展進入了平臺期。為了化解發(fā)展瓶頸，正泰國際制定了階梯式、漸進式的海外市場本土化戰(zhàn)略。2009年試水1.0階段，正泰開始在海外設立全資銷售子公司，如俄羅斯、巴西、捷克子公司等，從當地聘用員工，增強對本土市場的掌控力。

2010年，第一個通過并購而來的子公司——西班牙子公司成立。當時這家西班牙經銷商出現了嚴重的資金問題，正泰通過并購接管了該企業(yè)的客戶和員工，真正意義上實現了本土化運營，標志著正泰正式進入本土化2.0階段。此后，一批子公司在歐洲多國快速發(fā)展起來，都取得了不錯的業(yè)績。

2017年，正泰全資收購新加坡Sunlight公司，標志著本土化進入3.0階段。在這一階段，正泰海外布局的目標不限于產品銷售，開始建立本土化的工廠、物流中心和售后服務中心。業(yè)務模式也隨之發(fā)生了變化，完成了從貿易向本土化經營的轉型，交付的產品范圍也豐富了很多，既包括低壓產品和中、高壓設備，也包括系統(tǒng)集成設備和總包工程項目。這個時期集團總部也給各海外團隊更多授權，鼓勵他們前瞻性決策：原先是由客戶和訂單驅動，海外團隊跟進；之后更強調海外子公司對該國市場和正泰所具備的資源進行整體預判，根據未來中長期的發(fā)展目標預期投入資源（投建工廠、拓展業(yè)務類型等），而非根據短期收益做出經營決策。

成長期：海外公司深耕（2020年—至今）

2020年，在經歷了新冠疫情帶來的挑戰(zhàn)后，正泰集團意識到，海外業(yè)務如果固守傳統(tǒng)產業(yè)賽道，偏安于以國內帶動國外的“舒適”“慣性”發(fā)展模式，難以擺脫線性增長，也無法為建設“國際化電力設備集成供應平臺”提供強有力的支撐。2020年7月，正泰集團對海外業(yè)務進行了重組，正式成立正泰國際，作為集團全產業(yè)鏈海外發(fā)展平臺。正泰國際整合了正泰集團旗下所有的海外資源，目的是打造一個生態(tài)有機體，以多樣化的業(yè)務形態(tài)和最大化的管道效率，配套充足的資源和靈活的機制，把每一個業(yè)務系統(tǒng)都變成獨立的、自我驅動的創(chuàng)新主體。目前，為了實現資源調度的全球化，正泰國際正在建立四大平臺，分別是：新型電力創(chuàng)新集成貿易平臺、智慧電力技術服務與EPC平臺、管理輸出支持平臺、國際產業(yè)基金和投融資并購孵化平臺，未來將以這四大平臺為依托，發(fā)展整合方案能力、服務運營能力、并購整合能力和管理輸出能力。

三、問題的提出

1、經過三十年發(fā)展，正泰海外業(yè)務不斷壯大，業(yè)務領域也在逐漸多元化，如何增強公司在業(yè)務價值鏈上的參與度和掌控力，以適應海外業(yè)務發(fā)展的新階段？

2、在數智化、綠色低碳轉型的發(fā)展趨勢下，整個電氣行業(yè)的客戶需求也在快速變化，新應用場景不斷涌現，歐洲市場更是首當其沖。以往憑借總部產品、總部研發(fā)和總部供應鏈的方式難以應對海外客戶的需求變化。正泰國際需要做出何種改變，才能夠對海外客戶快速響應，把握新時代低碳變革機遇和窗口期？

3、正泰國際在100多個國家和地區(qū)開展業(yè)務，如何建立一套從產品研發(fā)到供應鏈配套的敏捷體系，以滿足不同區(qū)域市場客戶的要求？

四、做法與經過

1.推出“國際藍海行動”，在主要市場與當地伙伴深度融合，賦能共贏

意大利是歐洲的傳統(tǒng)電氣強國，也是歐洲技術要求最高的市場之一，與之對應的是巨大的市場潛力和容量。正泰早期的業(yè)務主要依靠經銷商，取得了很大成功，但也陷入了業(yè)務單一、專業(yè)性不強、拓展動力不夠、重貿易輕品牌等發(fā)展瓶頸。要實現突破，改革勢在必行。正泰國際以意大利為試點，推出“國際藍海行動”，即在主要海外市場的子公司，出讓部分股權，吸引優(yōu)質合作伙伴及骨干員工入股組成合資公司，建立命運共同體。正泰國際希望通過藍海行動，充分調動合作伙伴和骨干員工的積極性，給予最小業(yè)務單元充分授權，讓“能聽見炮火聲的人”更多參與到關鍵決策中，與合作伙伴、員工共同發(fā)現、開發(fā)國際市場“新藍?！?，共享發(fā)展果實。作為最先試點的國際市場，意大利子公司用時兩年，通過“四步走”方法完成藍海計劃落地：

第一，組建中外合作的國際化管理團隊。要做好事情，先要解決“人”的問題以及角色定位。意大利子公司搭建了一支由中方管理人員、本土高級職業(yè)經理人、當地合作伙伴代表組成的國際化管理團隊，并配合搭建符合當地實情的股權激勵機制，將公司發(fā)展與員工成長更緊密地結合在一起，激發(fā)員工自驅力。

第二，推動經銷商并購改制。正泰在意大利的總經銷商雖然成熟度、忠誠度高，但也因人員老化偏向保守，發(fā)展進入了平臺期。雙方經過友好協商，由正泰國際對其部分股權進行收購，成立正泰意大利銷售總公司，并鼓勵管理層跟投，打造公司、員工與經銷商命運共同體?！八{海行動”實施后，公司還進行了管理體系的調整，在制定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略時，更多參考當地管理團隊的建議，中方管理層主要負責建立共識，著重于業(yè)務的總體規(guī)劃，外籍管理層負責本土化資源的獲取，為落地執(zhí)行創(chuàng)造條件。各方優(yōu)勢的結合，有利于碰撞出最有效的發(fā)展戰(zhàn)略。

第三，向微笑曲線兩端的業(yè)務延伸。隨著團隊經驗的日益豐富，正泰在意大利的業(yè)務也日益完善：從依靠零散客戶到規(guī)?；l(fā)展，從價格導向到品牌導向,從元器件銷售到解決方案集成，一系列改變在“藍海行動”加持下陸續(xù)發(fā)生。意大利團隊以千萬級合作伙伴為目標，已落地六個大型批發(fā)商聯盟，還積極推動和當地電力局、電信市場客戶與房建領域的頭部客戶密切合作。

第四，深耕當地市場的關鍵客戶，從“跑單幫”到“大買賣”。在“藍海行動”中，正泰國際意大利子公司從組織管理、思想意識到市場策略進行了全方位轉變。過去正泰國際在意大利的目標客戶以小型批發(fā)商為主，拓展思路以量為目標。自“藍海行動”以來，意大利子公司聚焦于開發(fā)千萬銷售俱樂部和A+、ABC等級的批發(fā)商，變單一分銷渠道發(fā)展為全方位多元業(yè)務發(fā)展，物流中心由經銷商管理模式變?yōu)榭蛻羝放企w驗中心和創(chuàng)新中心。

2、以本土設計、本土集成的供應鏈創(chuàng)新方式快速建立新業(yè)務能力

“碳中和”是全球課題，意大利同樣在積極實施“減碳”行動，正泰意大利子公司在這一浪潮下，也在不斷地嘗試捕獲這一市場機遇。子公司在“藍海行動”改革后，有了一只敏銳的本土團隊，這為正泰在意大利開啟低碳事業(yè)打下了基礎。目前，意大利子公司已挖掘了眾多的“低碳”行業(yè)機會，在充電樁、匯流箱、戶用屋頂方案等賽道的業(yè)績快速增長。在意大利剛開啟“低碳”業(yè)務時，也面臨了諸多挑戰(zhàn)，正泰國際通過整合供應鏈，利用協同優(yōu)勢，迎難而上。

第一，明確當地用戶的需求，直擊痛點，深扎本地市場尋找新興業(yè)務機會。在歐洲能源危機的大背景下，意大利本土團隊深度解讀歐盟RepowerEU與意大利國家復興計劃政策，將在意大利低碳業(yè)務方向定位在家庭用熱效率提升、屋頂光伏，以及汽車充電樁三大方向。但光有方向是不夠的，需要識別清晰具體切入產品方向，以家庭用熱效率提升為例，正泰識別出了意大利家庭的具體痛點，明確了正泰能夠為客戶提供什么價值。意大利本土團隊通過調研意大利熱泵制造商、安裝商，清晰地認識到熱泵制造商與安裝商需要更智能的電氣解決方案，以幫助他們降低熱泵能耗。因此，意大利本土團隊確定了以熱泵匯流箱作為正泰的核心產品切進市場。

第二，利用當地供應鏈的配套能力快速交付。對于戶用熱泵電氣化的新應用場景，正泰中國總部暫時缺少合適的熱泵產品解決方案與部分元器件產品，但市場窗口稍縱即逝，客戶沒時間等待中國研發(fā)中心去開發(fā)新品。意大利本土產品方案工程師團隊一方面繼續(xù)與客戶碰撞細化產品需求，快速形成產品解決方案，另一方面，通過對意大利本土供應鏈開展調研，找到了合適的本地制造商，并達成OEM合作。最終，意大利本土團隊通過產品解決方案+意大利本土供應鏈資源整合的方式快速響應了客戶的產品需求。

第三，充分利用中國制造與海外市場的協同優(yōu)勢。正泰國際在與當地OEM企業(yè)合作的同時，意大利本土團隊也將部分關鍵元器件的參數需求反饋到正泰中國研發(fā)中心，并啟動匹配海外市場零部件需求的產品研發(fā)和制造，實現從意大利客戶需求，到意大利業(yè)務經驗，再到國內研發(fā)轉化的正向循環(huán)，穩(wěn)步實現生產低成本與交付高品質的雙重目標。

第四，全面向其他國家市場延伸和推廣。正泰國際總部將在意大利市場開發(fā)的匯流箱產品解決方案向歐洲、中東、北美等其他國家市場進行復制推廣，實現了正泰意大利創(chuàng)新向全球客戶服務的目的。同時，這一研發(fā)模式的推廣，也在反哺到意大利子公司，比如智能充電樁業(yè)務，正泰挪威團隊在挪威市場與當地客戶合作開發(fā)的產品也被復制到意大利市場。

五、成效與反響

1、正泰在意大利低壓電器市場的占有率從2%提升到6%

藍海行動注入的是思維意識的變革，是管理機制上的創(chuàng)新：一方面，邀請員工和合作伙伴持股，從“合作”到“合伙”，讓公司發(fā)展與伙伴發(fā)展融為一體；另一方面，它打破了原有對業(yè)務與品牌定位的思維定式，激發(fā)了共同體探索更多可能的積極性，也給了當地團隊信心和支撐。藍海行動實施后，正泰意大利子公司銷售額突飛猛進，低壓電器的市場占有率從2%提升到6%。同時，多個“低碳”相關解決方案的推出，顯著提升了正泰在意大利市場的品牌知名度，多個行業(yè)龍頭公司與正泰建立了合作關系。

本土團隊和合作伙伴的信心也顯著增強，與正泰合作多年的代理商從“藍海行動”中認識到正泰是要扎根意大利、長期經營的品牌。在新冠疫情沖擊下，盡管業(yè)務和員工的信心都受到一定影響，但是正泰在海外市場建立的一系列機制是員工們強有力的支撐。2020、2021年正泰意大利業(yè)務的銷售收入實現逆勢增長46%、110%。

2、從單一渠道分銷轉型升級為多元化智慧能源公司

“藍海行動”加強了與意大利市場、客戶、供應鏈等本土資源的連接，本土團隊的敏銳性也不斷提高，正泰意大利子公司正從單一的低壓分銷渠道業(yè)務，逐漸向多元化智慧能源公司升級。意大利子公司實現了與意大利國家電力公司、頭部制冷公司、電信運營商等多家本土大型企業(yè)的電氣能源產品和服務合作。在“低碳事業(yè)”賽道上，正泰的匯流箱解決方案在意大利市場的銷量實現彎道超車，在歐洲電氣標準最高的意大利市場，正泰正成為一家知名的中國品牌，為正泰在整個歐盟市場的成長奠定了堅實的基礎。

3、示范效應與全球推廣

意大利市場的探索經驗，也為正泰其他市場提供了參考藍本，波蘭、土耳其、柬埔寨等國家子公司相繼完成“藍海行動”改制。2022年，正泰國際計劃在10多個國家實施“藍海行動2.0”，將該模式復制到更多市場，“藍海行動2.0”將更加結合不同市場的實際情況，在合作伙伴選擇、股權結構、授權模式、業(yè)務模式等方面采用更靈活的安排。

其他國家子公司的創(chuàng)新項目也很快在正泰國際內部推廣。比如，正泰柬埔寨團隊根據本土市場客戶需求打造的“離網光伏小系統(tǒng)”產品，在柬埔寨市場驗證并取得成功后，正泰國際其他子公司在東南亞島國、以及非洲等市場也挖掘出該產品的較大需求。隨著正泰國際深入的市場越來越多，對客戶需求越來越了解，對供應鏈的整合能力越來越強，由“海外市場研發(fā)向全球服務”的模式也愈發(fā)成熟。

六、未來思考

1、全球合作共筑“綠色低碳世界”

在“雙碳”目標指引下，“綠色低碳”將會不斷融入生產、制造、服務以及生活等方方面面。未來，正泰將繼續(xù)踐行“一云兩網”戰(zhàn)略，將“正泰云”作為智慧科技和數據應用的載體，實現企業(yè)對內與對外的數字化應用與服務；依托工業(yè)物聯網（IIoT）構建正泰智能制造體系，踐行電氣行業(yè)智能化應用；依托能源物聯網（EIoT）構建正泰智慧能源體系，開拓區(qū)域能源物聯網模式，與全球合作伙伴，共同構筑“綠色低碳世界”。

繼續(xù)做強綠色能源產業(yè)?；诂F有配網項目，拓展風光儲、配電工程、電力運維等業(yè)務，并積極推進“光伏+儲能”應用創(chuàng)新，探索“氫儲能”等新技術新業(yè)態(tài)，助力建設更加安全、穩(wěn)定、靈活的新型電力系統(tǒng)。

引領能源智慧化發(fā)展。推進智慧能源解決方案服務創(chuàng)新，推進分布式區(qū)域能源站、近零碳建筑、智慧能效、智慧供熱、智慧水務、智慧家居等領域服務升級，為公共機構、工商業(yè)及終端用戶提供一攬子能源解決方案，聚焦大型公共建筑、產業(yè)園區(qū)等重點高能耗領域，推廣智能樓宇系統(tǒng)應用，實施強弱電一體化及“全程能效”模式。

探索將數智技術更充分融入能源管理。繼續(xù)推進數智轉型，正泰將運用5G、物聯網、云計算等前沿技術，全面推動電氣設備制造與服務的數字產業(yè)化和產業(yè)數字化，加快建設電氣設備“產業(yè)大腦+未來工廠”，并賦能供應鏈和客戶數字化轉型。

2、思維全球化，行動當地化

企業(yè)的國際化不是簡單的產品外銷，而是人才、管理、技術、品牌等全方位的國際化。正泰早在2000年就確立了“國際化、科技化、產業(yè)化，打造世界一流電器制造企業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略。從踏出全球化戰(zhàn)略的第一步起，正泰一直秉承“思維全球化，行動當地化”的國際經營理念，根據當地區(qū)域經濟特性及用戶屬性，采取差異化經營策略，挖掘市場潛力。

未來，正泰國際將繼續(xù)加強海外市場本土化布局，通過海外總部、海外“藍海行動”、海外供應鏈、海外研發(fā)平臺、海外人才等多層次本土化經營策略，實現與海外市場客戶的“零距離”接觸，更精準的理解海外市場客戶的需求，更多地開發(fā)海外市場的本土資源優(yōu)勢。

3、構建“Local?for Global”的去中心化產品創(chuàng)新網絡

正泰自成立以來一直秉持“以客戶為中心”的創(chuàng)新理念，堅持“合適客戶需求的產品才是好產品”的觀點。在國內市場，堅持從中國客戶的實際需求出發(fā)，創(chuàng)造出適合中國市場的產品。在海外市場，正泰國際從初期尋找已有產品來匹配海外客戶的需求，到現在能夠通過海外團隊開發(fā)適合當地客戶特征的產品。

未來，正泰國際將致力于打造一個全球性的去中心化產品創(chuàng)新網絡，目的是發(fā)揮每一個海外團隊、客戶以及合作伙伴的“天賦”。創(chuàng)新網絡通過正泰國際各國的子公司與全球客戶共創(chuàng)更好的產品，快速匹配并服務好其他市場的客戶。

張華教授點評：

越來越多的中國企業(yè)面臨業(yè)務全球化帶來的機遇和挑戰(zhàn)，正泰在國際化實踐上有30多年的歷史，研究這一案例，能給我們帶來以下一些啟示：

第一， 跨國經營是一個不斷深化的過程。一個企業(yè)在母國所擁有的優(yōu)勢，很難直接遷移到東道國。從本案例看，盡管正泰在國內電氣行業(yè)有很強的生產制造和研發(fā)能力，但在海外市場，很長時間只能選擇業(yè)務最簡單、風險最小的出口模式，依賴東道國的經銷商和代理商。隨著海外運營經驗的增加，正泰國際逐漸得到了經銷商的信任、配備了本土化的管理團隊、深入整合海外供應鏈，在這些新條件的支持下，正泰的國際業(yè)務才不斷走向深入。企業(yè)的國際化不能一蹴而就，選擇何種模式，需要不斷學習和探索，并在試錯中迭代。

第二， 企業(yè)的全球戰(zhàn)略需要利用不同海外市場的相似性和差異性。正泰早期的國際化業(yè)務，利用中國低成本的優(yōu)勢，生產性價比高的電氣產品，初期通過出口賣給發(fā)展中國家和對價格敏感的客戶，這是利用了相似性。在經驗提升后，正泰國際抓住了意大利市場在綠色低碳方面的特殊需求，充分利用當地的供應鏈，開發(fā)出了熱泵匯流箱這一全新的產品，并將其復制到其他國家市場。這種戰(zhàn)略先利用了差異性，再利用了相似性。通過國際化獲取新的能力和優(yōu)勢是更高級的全球戰(zhàn)略，但需要企業(yè)具備學習力，能在海外市場識別、吸收和運用新的知識。

第三， 海外經營的價值鏈活動要靈活安排。對于跨國企業(yè)來說，價值鏈各環(huán)節(jié)如何布局有更多選擇，除了在母國自己的企業(yè)完成之外，還可以選擇外包（把一些環(huán)節(jié)交給別的企業(yè)完成）、離岸（把一些環(huán)節(jié)交給自己的海外公司完成）、離岸外包（把一些環(huán)節(jié)交給海外的其他公司完成）。發(fā)達國家的跨國公司通常走的路徑是先內部完成，然后外包（或離岸），再是離岸外包。而正泰國際在開發(fā)熱泵匯流箱時，先走的是離岸外包，然后再回到中國總部自己生產。對于研發(fā)和原創(chuàng)能力較弱的企業(yè)來說，這一路徑很值得借鑒。

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