編者按：靈智數(shù)科，是過去兩年來在數(shù)字化零售領(lǐng)域快速崛起的一顆新星。它們在品牌官網(wǎng)上為自己打出的標(biāo)簽是“最懂騰訊生態(tài)的零售合作伙伴”，這樣一個(gè)在數(shù)字化潮頭沖浪的組織，面對的是數(shù)字化時(shí)代最為前沿的人才，以及最新潮的職場訴求。他們會(huì)如何進(jìn)行組織管理？對于人才，又有怎樣新鮮的理解？一起來看看靈智數(shù)科副總經(jīng)理李冬的分享。

深圳市靈智數(shù)字科技有限公司副總經(jīng)理李冬

順勢而為，用“自由”激發(fā)熱情

李冬：區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)的快速發(fā)展，讓我們進(jìn)入了勢不可當(dāng)?shù)臄?shù)字時(shí)代。再加上00后即將成為職場主力軍，他們所傳遞出的對于職場的訴求，以及他們作為新世代的思維方式，都對組織管理提出了新的挑戰(zhàn)。

這股數(shù)字化和年輕化浪潮，會(huì)讓組織管理者感受到不小的沖擊，但也讓我們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)時(shí)代的職場人高度渴望“自由”，我們需要據(jù)此扭轉(zhuǎn)思維，順勢而為，以實(shí)現(xiàn)組織能效和員工職場體驗(yàn)的雙重提升。

比如，用工模式隨著技術(shù)和人才的迭代，使得傳統(tǒng)的雇傭模式，正在向“雇傭+合作”的方向發(fā)展。而這種方式，也確實(shí)可以幫助組織和員工達(dá)成雙重提升。一方面，這種方式可以降低企業(yè)的用工成本，只需根據(jù)需求，與專業(yè)人才在特定項(xiàng)目里形成短暫的合作關(guān)系，這樣，企業(yè)能夠快速的響應(yīng)市場，同時(shí)也不必承擔(dān)長期的用工成本，提高了組織的靈活度；另一方面，新生代職場人不愿意與單一企業(yè)長期捆綁，他們希望有多元化的選擇，更好地發(fā)揮自己的價(jià)值，而這種“合作”模式，恰好滿足了他們的這一需求。

再比如，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，知識(shí)獲取的方式越來越多，速度也越來越快，新生代員工的學(xué)習(xí)訴求和能力相對更強(qiáng)。這些變化，要求組織管理者做到與時(shí)俱進(jìn)，改進(jìn)方式、方法，通過線上課程、移動(dòng)學(xué)習(xí)，甚至與年輕人喜歡的up主聯(lián)動(dòng)等方式，進(jìn)行人才培養(yǎng)。

以及，越來越多的職場人開始逃離傳統(tǒng)辦公室的束縛，渴望擁有自由的辦公時(shí)間和辦公地點(diǎn)，而數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展，就讓這種“自由”成為可能。優(yōu)秀的組織，會(huì)通過一些技術(shù)手段或者管理制度，提高員工工作的自由度。這種源于環(huán)境和心理層面的舒適感，更能夠激發(fā)員工對于工作的熱情。

管理年輕化組織的三大原則

李冬：靈智數(shù)科成立于2019年，我們目前的員工規(guī)模將近500人，大部分都是IT研發(fā)人員，又以90后，尤其是95后為主。

科技化，年輕化，構(gòu)成了靈智數(shù)科組織的兩大特色。針對這兩大特點(diǎn)，在具體的組織管理中，我們主要遵循了這樣幾個(gè)原則。

首先是液態(tài)化。靈智數(shù)科不會(huì)用行政命令的方法去成立部門，我們都是依據(jù)客戶的需求，快速成立項(xiàng)目小組，這個(gè)小組成員會(huì)包含IT、運(yùn)營、產(chǎn)品等，由他們與客戶直接對接，提供相應(yīng)的服務(wù)。這種液態(tài)的組織模式，可以讓身處其中的人無界化、數(shù)據(jù)化，也更容易自我驅(qū)動(dòng)并產(chǎn)生使命感。

其次是自由化。靈智數(shù)科大部分的員工都是IT人員，他們的職業(yè)特征之一就是研發(fā)需求多，工作時(shí)間長。我們會(huì)給到大家充分的自由和尊重，沒有打卡的要求，也不強(qiáng)制大家來公司上班，唯一的要求，就是按時(shí)、保證質(zhì)量地完成工作。對于來公司工作的員工，公司也會(huì)做好保障和服務(wù)工作，為大家提供晚餐、點(diǎn)心等等，盡可能地提升職場的溫度。

第三是目標(biāo)化。我們更多的是在采用OKR的方式管理，自上而下明確短期、中長期想要達(dá)成的目標(biāo)，然后去推進(jìn)階段性的關(guān)鍵工作。我們認(rèn)為，只有通過目標(biāo)化的管理，讓員工自我驅(qū)動(dòng)，才會(huì)讓組織跑得越來越快。

想要留住人才，需要在職業(yè)規(guī)劃上下功夫

李冬：留人，其實(shí)對每家企業(yè)來講都是一件比較痛苦的事情。每一個(gè)向公司提出辭職的員工，他們想要離開的想法其實(shí)都已經(jīng)萌生已久，想要在這個(gè)階段再把人留下來，坦率來講，是留不住的。

每個(gè)人進(jìn)入職場后，都會(huì)遇到幾個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，分別是3年，5年，10年。我的一點(diǎn)留人心得是，想要留住員工，就要做好這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的工作，針對員工在每個(gè)時(shí)間區(qū)間的職業(yè)成長訴求，制定相應(yīng)的培養(yǎng)策略，也就是幫助他們做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

第一個(gè)階段（0-3年），要用成長留人。進(jìn)入公司的新人，如果剛來沒多久就要離開，那他可能是沒有辦法融入這個(gè)集體，如果順利通過試用期，那么前三年就要讓他得到快速成長。比如在靈智數(shù)科，我們對初級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理的規(guī)劃，就是在三年后，要讓他們至少能成為高階的產(chǎn)品經(jīng)理，幫助他們明確職業(yè)規(guī)劃。

第二個(gè)階段（3-5年），要用事業(yè)留人。每個(gè)崗位的員工在經(jīng)過3年的成長后，對所做的工作都已經(jīng)得心應(yīng)手，他們會(huì)希望在所處崗位之上獲得一些能力的提升。所以在3年后，要給到員工一個(gè)可以獨(dú)自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，可以是一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)項(xiàng)目，或者是管理一個(gè)小組，讓他們有機(jī)會(huì)獲得更多的能力和成就感。

第三個(gè)階段（5-10年），要用平臺(tái)留人。5年以上的老員工，他們會(huì)想要獲得更加綜合的能力。針對這部分的人才，可以有針對性地提供內(nèi)部輪崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，既增加人員的活力，也能幫助公司培養(yǎng)出更多的復(fù)合型人才。

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